Làm thế nào Ken Olsen có thể tạo ra một hệ thống quản lý, rồi dần biến hệ thống đó thành một nền văn hóa?

Các nhà sáng lập luôn có sức ảnh hưởng rất lớn đến cách xác định và giải quyết các vấn đề thích nghi bên ngoài cũng như những khó khăn trong quá trình làm việc nội bộ của nhóm. Họ đã có sẵn ý tưởng ban đầu, do đó, họ sẽ dùng những quan điểm có được từ nền văn hóa của riêng họ để hoàn thành ý tưởng này. Họ thoải mái áp đặt những quan điểm đó lên đối tác và nhân viên của mình vào giai đoạn tổ chức còn non trẻ, và họ sẽ bám víu vào những quan điểm đó cho đến khi chúng không còn hiệu quả, hoặc cho đến khi nhóm thất bại và tan rã.

DEC (Digital Equipment Corporation) là công ty kinh doanh máy tính mini đã đạt doanh thu trên 14 tỉ đô la và số lượng nhân viên xấp xỉ 130,000 người vào những năm 1950. Tuy vậy, đến năm 1998, DEC suy sụp và phải bán lại cho Compaq. Hãy cùng tìm hiểu câu chuyện thành công và thất bại của Ken Olsen (nhà sáng lập DEC), chúng ta sẽ thấy việc thiết lập cũng như điều chỉnh văn hóa nhóm là cực kì hệ trọng, và làm sao để học hỏi cũng như tránh khỏi vết xe đổ của các tập đoàn này.

BA BÀI HỌC THÀNH CÔNG

1. Thúc đẩy tranh luận, rèn luyện tư duy cởi mở cho các thành viên

Trong việc xây dựng văn hóa nhóm, bản thân Olsen có niềm tin vững vàng rằng một ý tưởng xuất sắc có thể đến từ tất cả mọi người, bất kể xuất xứ hay cấp bậc, nhưng đôi lúc chính bản thân người đó hay những người khác đều không đủ thông minh để xác định rằng ý tưởng đó có đủ tốt hay chưa.

Do đó, Olsen khuyến khích các cuộc tranh luận nảy lửa, ông cho rằng con người có thể có trực giác, nhưng không nên hành động cho đến khi những linh cảm đó được chứng thực bằng lý trí và tư duy. Quan điểm này rất phù hợp với thế giới kinh doanh tư bản, nơi mọi thứ được giao dịch một cách công bằng nhất có thể. Olsen thành lập một số ủy ban và hội đồng nội bộ, tổ chức rất nhiều cuộc họp để đảm bảo rằng tất cả các ý tưởng đều sẽ được thảo luận kỹ càng.

Một câu chuyện mà Olsen thường xuyên kể để biện minh cho việc “đùn đẩy trách nhiệm” cho các nhóm làm việc, ông giải thích việc mình từ chối đưa ra quyết định như sau: “Tôi không thông minh đến mức đó đâu. Nếu tôi thật sự biết điều gì, tôi sẽ nói. Nhưng khi tham gia vào một nhóm toàn những người thông minh và nghe họ tranh luận, tôi sẽ trở nên thông minh hơn”. Đối với Ken Olsen, tham gia vào các cuộc tranh luận là một hình thức rèn luyện tư duy, và ông cũng thường họp nhóm để tìm ý tưởng và trình bày các ý tưởng của mình.

2. Hướng đến sự đồng thuận và tinh thần trách nhiệm

Olsen còn tin rằng, một người không thể thực hiện được ý tưởng của mình nếu không nhận được sự trợ giúp từ người khác, và cách trợ giúp tốt nhất chính là tranh luận về vấn đề đó. Do đó, tất cả các quyết định quan trọng đều được tranh luận trên diện rộng và tất cả thành viên của DEC đều phải đóng góp ý kiến. Chỉ khi tất cả mọi người đều hiểu rõ và đều muốn thực hiện, giải pháp ấy mới được phê chuẩn. Ông thậm chí còn hoãn lại những quyết định quan trọng dù chỉ có một người không cùng quan điểm, thậm chí ngay khi cá nhân ông cũng đã ủng hộ quyết định đó. Ông nói rằng mình không muốn lãnh đạo và gặp rủi ro một mình.

Olsen cũng cho rằng một người phải chịu trách nhiệm cho các quyết định của mình. Các nhóm có thể hỗ trợ ra quyết định và cam kết với quyết định, nhưng họ không thể có mặt trong mọi tình huống để giúp đỡ hay chịu trách nhiệm về quyết định đó. Ông khuyến khích các nhóm thẩm định các ý tưởng của nhau và có thể mở rộng trao đổi ra các phòng ban nếu không rõ về sản phẩm hay thị trường cần theo đuổi.

3. Chú trọng sự thẳng thắn

Olsen kỳ vọng cấp quản lý sẽ tìm ra giải pháp ngay khi nhận thấy kế hoạch ban đầu có khuynh hướng thất bại. Sẽ không thể chấp nhận được nếu cấp quản lý không biết gì về tình trạng hiện tại, hoặc biết mà vẫn để nó diễn ra mà không tìm cách giải quyết hay không thông báo với quản lý cấp cao hơn. Ông cũng đặt niềm tin hoàn toàn vào giao tiếp cởi mở và tin rằng các thành viên có khả năng đưa ra những quyết định đúng đắn nếu họ đối mặt với các vấn đề một cách thẳng thắn, và tìm ra được đâu là điều họ muốn làm, sẵn sàng tranh luận để tìm ra giải pháp, cũng như cảm thấy tự hào về bất kỳ giải pháp nào mà mình tạo ra.

Olsen cho rằng mọi người đều muốn xây dựng tổ chức và có lòng trung thành một cách lý trí đối với các mục tiêu và cam kết chung của tổ chức. Việc từ chối cung cấp thông tin, lạm dụng quyền lực, cạnh tranh để thắng ở mức độ cá nhân, đổ lỗi cho người khác, ngầm phá hoại hoặc cố tình làm giảm hiệu quả của những quyết định đã được đồng thuận hay tự ý thực hiện một điều gì đó khi không có sự đồng thuận từ người khác,… đều được xem là lỗi nặng và sẽ bị khiển trách công khai.

Cách điều hành của Olsen đã hoạt động cực kỳ hiệu quả trong việc tối đa hóa khả năng sáng tạo và chất lượng của các quyết định cá nhân. Do đó, công ty có nhuệ khí cực kỳ cao và tăng trưởng vững mạnh trong hơn 30 năm.

HAI BÀI HỌC THẤT BẠI

Tuy nhiên, vấn đề xảy ra ngày một nghiêm trọng khi doanh nghiệp phát triển lớn hơn, trong khi Olsen vẫn giữ cách điều hành cũ. Đâu là chỗ khiếm khuyết dẫn đến việc sụp đổ DEC?

1. Cạnh tranh nội bộ kéo dài

Khi công ty phát triển lớn hơn, mọi người nhận thấy rằng họ có ít thời gian hơn để thương lượng với nhau và họ cũng không biết rõ về những người khác. Điều này đã khiến cho quá trình tranh luận trở nên căng thẳng hơn. Một vài ý kiến trái chiều và sự mâu thuẫn giữa các quan niệm nền tảng bắt đầu xuất hiện.

Olsen sẵn lòng tạo ra các sản phẩm hay thị trường chồng chéo và để chúng cạnh tranh với nhau. Tuy nhiên, ông không nhận ra rằng cạnh tranh nội bộ sẽ làm giảm sự cởi mở trong giao tiếp và khiến các nhóm khó có thể thương lượng với nhau.

Trong thực tế, đôi khi quy tắc tôn trọng sự đồng thuận được thay thế bằng quy tắc chỉ làm những thứ mà bản thân mình tin là đúng. Điều đó có nghĩa là, thỉnh thoảng quyết định của nhóm sẽ không được chấp nhận. Ở thời điểm quy mô công ty còn nhỏ, đa phần mọi người đều biết nhau và luôn có thời gian để thương lượng do sự thân thiết với nhau. Lúc này, nếu một người phải đưa ra quyết định trước khi hỏi ý kiến người khác, thì sau khi việc đã rồi, những người khác cũng sẽ tin tưởng và đồng ý với quyết định của họ. Nhưng khi tổ chức phát triển với quy mô lớn hơn và phức tạp hơn, sự đồng thuận này bị nhiều thành viên xem là vô tổ chức và không phù hợp với thị trường lúc bấy giờ.

2. Thiếu kỷ luật, cơ chế sẽ khủng hoảng

Nếu một người quản lý nào đó quyết định rằng cần phải nâng cao tính kỷ luật của các nhân viên, anh ta có thể sẽ khiến cho Olsen bất mãn, bởi vì điều đó tước mất sự tự do của cấp dưới và điều đó sẽ làm suy yếu tinh thần của họ. Olsen cảm thấy rằng ông đã cho cấp dưới của mình một sự tự do tuyệt vời, vậy thì tại sao họ lại muốn lấy đi sự tự do đó? Cùng lúc đó, Olsen cũng nhận thấy ở một vài lĩnh vực cần có kỷ luật để hoàn thành công việc hiệu quả. Tuy nhiên khó khăn ở chỗ, chính ông cũng khó quyết định lĩnh vực nào cần kỷ luật và lĩnh vực nào cần tự do.

Có thể thấy, Ken Olsen là một ví dụ điển hình của một doanh nhân với những quan niệm rõ ràng về mọi thứ, cả về việc liên hệ với bên ngoài lẫn sắp xếp bên trong tổ chức. Ông sẵn lòng chia sẻ về các quan niệm của mình, cũng như khen thưởng lẫn trừng phạt, và lựa chọn đồng hành cùng những người có chung quan điểm với mình. Việc làm đó đã dẫn tới quá trình xã hội hóa mạnh mẽ và củng cố thêm những quan niệm nền tảng của Ken Olsen, và kết quả là những quan niệm của ông đã được thể hiện trong cách tổ chức vận hành vào những năm 1990. Tuy nhiên, đến cuối những năm 1990, kinh tế DEC sụp đổ và thậm chí phải bán cho Compaq. Điều này là minh chứng cho việc một số quan niệm có thể hoạt động ổn định trong bối cảnh này nhưng lại trở nên rối loạn ở những bối cảnh văn hóa khác.

Theo Nhịp Cầu Đầu Tư